1.创业的动机是解决问题
如果大家要创业的话，希望每个人问自己一个非常关键的问题：我这个项目解决了什么问题？
如果你什么问题都不能解决的话，那么我可以说你的项目注定会失败。只要你能够真正解决一个问题，你的项目就一定会成功。
对此，我想讲京东历史上发生的两件事。
1998年，我带着积攒的12000块钱在中关村租了一个四平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训都是：一台笔记本两万五，你怎么用三万五卖出去。由此中关村还有十大“招术”教你如何欺骗顾客。
我觉得这注定是不对的，终究有一天这种混乱的情况会改变。这就是问题，谁能把这个问题解决，谁就可以取得成功。
所以从开柜台第一天，我是唯一明码标价、所有产品都开发票的商家。不接受讨价还价，只卖正品行货。到2003年的时候，我拥有了12个店面，其中3个在北京，而且每个店的营业额都非常好。
第一件事发生在2003年非典，我迫不得已把所有的门店都关掉，所有的人员都在办公室，租金、开销每天都不少，但店面不敢开门。
我们有同事提出来说，为什么我们不去做网上销售呢？我们去搜狐、新浪、163各种各样的网站发帖，发了帖很快就被管理员删了，偶尔没被删也没有人订货，因为没人相信。
后来，我们开始在专业的测评论坛里发帖。论坛总版主看到了，不仅回复了，还把我们的帖子置顶说：京东多媒体，我知道，这是中关村唯一的一个不卖假光盘的厂家。这一天我们接到了10个订单。
我们在最关键的时刻，得到了一个不记得他姓名的人的一次简单帮助，从而使京东开始由线下转到线上，做了电商。
第二件事发生在2006年、2007年融资的时候。好多人说，你们是没法成功的。为什么?他说几乎所想要买的所有东西，都可以在当当、卓越或者淘宝上购买，还都能找到比京东更便宜的。
所以很多人没必要做，注定没有前途。但是我们不这么认为，为什么?
因为我觉得那个时候网上的销售有很多问题，比如说商家的诚信、商品的质量、送货的服务和速度，我想解决这个问题。
在这个时期我们推出“当日达”。亚马逊的物流速度很慢，但你是Prime会员只要两天。京东几乎每个用户都是Prime会员，并且不用花99美金，只要一次购买满79块钱的商品就可以免运费，在北京、上海这些大的城市还是当日达。
正因为对解决问题的坚持，我们解决了网络购物领域长期存在的大量问题，这就是京东得以生存和快速发展的基础。
2.做有价值的事情、盈利就不是问题
从2007年我拿到第一轮1000万美金融资到年底决定自建物流，市场上有各种质疑。有的人说很好，这是我们的核心竞争力；有的人说这是胡来，终有一天会把企业拖垮。
我们亏最多的时候，一年亏了十多亿人民币。很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也会想要是企业倒闭了怎么办。
但现在，我可以用一句话来概括：过去十几年来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人、股东所动，原因是我认为我们做的事情有价值，盈利一定不是问题。
我不相信这个世界上有一种商业模式是：可以为你的合作伙伴、用户创造很多价值，结果你失败了。
这份信心，是出于以下几点思考：
第一，我不看好中国的服务行业的加盟模式。服务行业如果做加盟的话，初期发展速度很快，你能够赚很多的钱。但是这种商业模式出现一个没一个，因为这有违消费者的利益。
我想未来二十年，中国的服务行业巨大的机会就是坚持走自营。
第二，甘蔗理论，消费品行业存在着十节甘蔗的经营规律。
作为市场竞争的结果，任何消费品行业各个环节的利润都是固定的，就像十节甘蔗成熟的时候，都有相对稳定的长度，这是千百年来从来没有打破的规律。
有人说苹果的利润率很高，但只有1%的品牌能做到。所有的消费电子品牌都没有常青树，为什么？因为消费电子几十年发展永远要创新，不断的创新。
所以每个行业，短期来看利润不固定；长期来看，行业的利润和品牌利润是相对比较固定的。
当整个产业基于理性的时候，这十节甘蔗将更加清晰，不管是传统品牌还是线上品牌、电子商务，还是传统零售，都逃不过商业的自然规律。
这也是为什么京东做得比较重，不愿意采取最轻的模式。因为我们坚持认为：在这个产业里面，你做得事情越多，吃到的节数越多，有一天行业趋于理性的时候，你才有能力和资格去获取行业的最大利益。
很多互联网企业死掉的原因是什么？我们也琢磨了很长时间。最后结论就是：任何一种商业模式都要符合传统经济规律。
所以我们对互联网的看法、总结就是：任何一种互联网商业模式，如果不能够降低行业的交易成本，不能够提升行业交易效率的话，最后注定会失败。
当然，这个理论仅适合零售和消费品行业，不适合游戏、资讯、高科技，比如Facebook和Twitter。
1.团队
人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样。
2004年前，我们做了六年的传统零售，那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。京东商城用了十几年的体系，“团队”是最基础的。
大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。很多企业经常会说，企业困难是市场不好、消费转型等，其实核心还是团队没跟上。
创始人对这家公司要承担绝对的责任。所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，是我们核心管理团队跟不上发展的节奏。
任何一个人的资源、能力是有一个极限的，每一家公司可能都有发展瓶颈的时候，团队很重要。
2.用户体验
促成我们决定自建物流的原因，一方面是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了；另一方面是因为第三方快递公司不能代收货款。这两个因素会让用户在接收产品的体验大打折扣。
不管做产品还是服务，做硬件还是软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
从整个零售业来看，电子商务企业的用户体验其实是最难做的。
物流对用户体验的影响要占到70%左右。要决定在什么时间配送，以及用什么样的卡车，甚至要停到哪一个仓库的哪一个大门，选择错了很可能就会浪费配送时间，降低配送效率。
从用户下单到最后交易真正完成，包括退换货完成，这里面任何一个动作出现问题，都会影响到用户体验。
当京东遍布全国的仓配体系使得“最后一公里”已然成为决定用户体验最重要能力的时候，我们就是用“傻”和“执着”换来了消费者的“爽”和“痛快”。
我们在今年10月9日投入实施的无人仓，加快了快件在仓库的分拣速度，使用户拿到产品的时间缩短。
3.成本
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。
最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱。航空公司大部分是亏损的。
美国出来一个新的航空公司，在最近十几年里，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被一家公司拿走了。
为什么？就是因为在别人玩儿了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度降低，抵票价形成很高的竞争力。
全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。
美国的Costo把毛利率压到了10%，这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，很重要的一点是：成本比毛利率更重要。
很多人认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁。其实核心应该看这家公司的成本。
为什么把毛利率做到10%还赚钱？因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为他有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo的成功是因为把零售行业的成本—过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到10%。这才是真正的核心竞争力。
所以之前微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要。
我希望能够把京东的运营成本大幅度降低。自己的成本降低之后，才有持续能力为消费者提供低价。
4.效率
我曾经说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
如果把京东金融、京东智能、京东到家，和云的投入等所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也不到10%。
国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本不到8%，跟国美、苏宁相比，我们的成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。
国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
但千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，这种商业模式也很难成功。
比如说京东，如果我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定最好。
但是如果这样，成本大幅提高，运营的库存周转天数大幅度拉长。这样的商业模式也没办法成功。
这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，一定要回归商业模式的本身。
如果商业模式有问题，短时间可能很好，出问题也会更快，这就是我们今天互联网发展的现状，有很多新兴的互联网创业公司的模式严重违背了最基本的经济常识。
创业者的公司如果出现困难，我希望大家第一时间反思自己的商业模式和团队，如果能够确定商业模式没有什么问题，剩下唯一要做的是：一定要坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。
商业模式或者团队有问题的话，先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，浪费自己的青春。
各位创业者在设计自己公司的时候不妨回答一下这些问题：
你的团队有没有比别人强一点？
你的用户体验有没有比别人好？
有没有降低行业成本？
有没有提升行业的效率？
如果四点都做到了，你终究会成功！但是如果有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高、效率更慢，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
一家企业仅仅有初心是不够的，成败往往在于：你有没有用好人。这也是我第一次创业失败获得的教训。
大四的时候，我开了一家餐厅。因为没有太多时间管理，我每周就去一次，给员工改善了伙食和住宿条件，提高了工资待遇。我觉得对员工这么好，他们一定能帮我把餐厅做得更好。
结果过了两个月之后，大厨和前台、买菜的都变着法儿贪钱，餐厅变成了一个只进不出的无底洞。最后，我亏了近20万元，有借小姨家里的钱，还有我爸妈攒了一辈子的钱。
我开始对人性产生了怀疑。我不认为自己有错，我认为自己一点错都没有，我对员工这么好，为什么他们这样对待我？他们也是从农村出来的，为什么要骗我的钱？想了很长时间。
然后，我去了一家日本企业管理公司的信息系统。日本人那一套管理系统非常清晰，怎么前后一一对应？怎么保证数量精准？这些都给了我很大的触动。
我在那家日企陆续做过信息、库房、销售岗位，把管理核心摸得很熟之后，我才知道，我第一次创业失败全是我的错。
因为我没有对员工进行任何管理，没有系统流程，没有防范漏洞。
从这儿开始，我越来越重视管理体系的建设。公司管理最核心的就是管人。管人的核心是：怎么选人？怎么用人？怎么留人？怎么防止“大企业病”？怎么保证信息通畅，减少部门扯皮？
培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。
如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
京东在用人上，这些年我坚持做了这几件事：
1.培养管培生。是我倾注时间和精力较多的一件事情。
每年从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作；工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择；满两年后他们还有第三次选择的机会。
2.留人。如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职。
因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。
如果这份工作对于配送员来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难真正做好这份工作。
3.七上八下原则。这是京东人事管理规定中非常重要的一条。
什么叫七上八下？
就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？
因为我们要保证组织里还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
4.防止大企业病。经常说No的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆不行的原因。
我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。
按照这个制度，以后再说No就属于高风险，你要说No可以，给我拿数据摆事实，告诉我跟你提的要求是不对。
最后我想对真正的创业者说：
当下人类的需求在几乎毫无节制地，进一步贪婪地、快速地增加，这给我们创业者提供了巨大的机会。
身处我们这个时代，如果大家不去做点事情，会让你一生感到后悔，后人终究将记住我们这一代人，这是一个伟大的时代，是值得我们每个人记录、奋斗的时代。
当然，在看到时代的同时，也需要反观自身。
我管不了这个社会，但是我一定要管好这一家公司。我希望这个社会上，干净的公司越来越多。比如京东，如果这家公司有任何违法犯罪行为，不管赚多少钱，对我来讲，都不会有成就感。我把所有的青春倾注在这家公司上，我不愿意它走上邪路。
2017年10月9日，首个全流程无人仓正式亮相上海，这是全球第一个正式落成并规模化使用的全程无人的物流中心。
这个即将颠覆一个传统行业的无人仓正是京东发布的。
从中关村一家卖碟片的档口，到如今的560亿美元市值的京东；从1998年到现在，将近20年的创业历程，刘强东所坚持的很多道理看似平凡，但在更长的周期里，能让企业拉开差距的地方往往却正在于此。
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