90后 、95后年轻人该怎么管理？这恐怕是创业者讨论得最多的话题之一。
即使混迹江湖多年的人也会发现 ，以前常用的招术，用到年轻人身上完全不管用 。
员工没信心，开个会打打气 ，“未来大家一起努力，把业务做好”，结果只有几个70、80后喊两句 ，90后全低头玩手机…….
因业务需要，调动一下岗位，对不起 ，我不喜欢，调还是不调，选错就是辞职信啪的一下拍在桌子上……
招员工也是完全颠倒，卖方市场变成了买方市场。对方问待遇怎么样 ，晋升空间怎么样，下午茶怎么样，你都得小心翼翼地回答 ，一个不满意，他就不来了……
似乎90年后出生的人与之前的人完全是两个不同的群体，但是他们却在逐渐成为公司的主力 ，所以学会管理年轻人很重要。
目前市场上多数人力资源课程都是针对大型企业，方法也偏传统，对以90后为主的初始企业来说 ，适用性并不强 。而本书作者秋叶创立过多家公司，员工以年轻人为主，书中内容大多都是根据实践总结出来的经验 ，更适合一家初创公司。
针对以下问题，通过阅读你将获得答案。
1、选择什么样的人合伙才能成功？
2 、不同岗位应该用哪类人？
3、如何激励90后员工？
4、90后员工到底要的是什么工作氛围？
怎么找到合适的合伙人？核心原则：有创业者思维，愿景相似，能力互补 。
一个人干肯定干不过团队 ，创业需要找合伙人一起干，各方争取将各自的价值发挥到最大。选合伙人最关键的一条原则是，要找具有创业者思维的人。
打工者会考虑工资多少 ，创业风险有多大，而创业者明白选择创业就是选择风险，更看重未来长远的回报 。具有创业者思维的人 ，他们更能吃苦，更知道为了远期利益而放弃短期回报。毕竟创业是一件回报在未来的事，前期需要辛苦付出。如果一个合伙人整天想着付出怎么还没有回报 ，那么很容易就会被困难打败，成功也就遥遥无期。
要找到合适的合伙人，绝对不可能我开始创业了 ，才去看看哪些人合适 。找到合适的人是一个漫长的过程，准确来说，合伙人不是找到的，而是修来的。在创业之前 ，你就应该留意身边哪些人有潜质成为合伙人。
那么具有哪些潜质的人能成为合伙人呢？
业务能力最好是互补，创业公司一个人负责一条线，每条线业务不需要 ，需要不同能力的人去做，也不可能安排两个能力相当的人去，所谓一山不容二虎 。苹果公司创始人沃兹和乔布斯就是例子 ，沃兹擅长技术，乔布斯擅长商务。但是他们两人都有共同的愿景——相信个人计算机将会改变这个世界。
愿景相似，能力互补 ，其它就没有那么重要，比如不要太在意对方的缺点 。这个世界上没有完美的人，只要对方足够有用 ，要容忍那些不会影响到工作的缺点。
当年沃兹和乔布斯共同创作一款游戏，乔布斯拿到酬劳后对沃兹谎称只有700美元，只分给沃兹350美元，但实际上乔布斯拿到的更多。沃兹知道这件事 ，但并没有放在心上，仍然接受乔布斯邀请创立了苹果公司 。
苹果电脑Apple I与Apple II都是由沃兹开发，两人的股权却是五五分成 ，沃兹的父亲对此很不满意，“凭什么这个没做任何事的家伙要五五分成 ”。当然沃兹还是同意了，因为乔布斯是一位营销天才 ，而且拥有领导力；沃兹生性内敛，只想一个人工作。两人的能力正好形成互补 。事后证明，沃兹的决策是明智的 ，苹果成了一家伟大的公司，而乔布斯功不可没。
但是要找准一个合适的人是不容易的，就像谈恋爱 ，刚开始你很难确定对方是不是渣男or渣女，只有处一段时间后才能发现真相。找合伙人比找男女朋友还难。处了一段时间，当你发现合伙人不合适的时候，创业已经开始了 ，股权也分了，再想踢对方走就很困难 。
所以找合伙人建议先组建团伙，再考虑组建长期稳定的团队。
团伙也就是项目制的临时搭伙 ，项目结束就解散。通过短期合作，你能发现对方是否适合自己，能否打好配合 ，之后再决定是否要和对方合伙创业 。如果连续做多个项目都很顺利，有持续盈利的模式和方向，再考虑组成团队。
找到合伙人后首先要解决的是怎么分股权。
光按出多少钱来分股权是比较好解决的 ，难就难在有的人带资源合伙，有的人带技术合伙，他们当然不愿意按出资比例分股权 。
这该怎么分呢？
要看你的公司是什么类型 ，如果是资金驱动型公司，比如开一家店，股权就要向资金投入方倾斜；如果是技术驱动型公司，比如搞研发设计 ，股权就要向有技术开发能力的人倾斜。总之，难以在市场上找到替代资源的贡献才值得给予股权。
分股权后还要考虑退出机制，中国人太重情感 ，分家的事都不愿意在合伙时提起，但是创业风险大，为保成功 ，一定要制定好退出机制，避免公司动荡 。你可以这么想，提退出机制不代表伤害感情 ，而是为其他合伙人考虑，为员工考虑。
初创公司需要的三类员工
核心原则：像夫妻一样和合伙人过日子，像谈恋爱一样和外包人勾搭 ，给老实人温暖让他有归属感。
这三类人分别是：合伙人 、外包人、老实人 。
第一种是组合化、多元化的奖励。让员工有新鲜感 、有惊喜 ，同样是花1000块钱，有惊喜带来的效果比直接发工资卡里好得多，发卡里只是一堆数字 ，而组合的奖励能让人觉得奖励很多，很丰富 。
第二种是碎片化、游戏化的奖励。人们为什么会沉迷于游戏，其中的重要原因就是游戏的奖励很及时 ，只要玩家做出一部，就奖励一点。游戏化的奖励即是借鉴游戏的机制，将一个任务目标分成多个阶段的目标 ，每完成一个阶段就打赏，让员工对工作持续保持积极性 。
第三种是视觉化。在这个无论做什么事之前都要拍照发朋友圈的时代，一个视觉化的奖励能让员工获得被朋友圈关注，收获更大的成就感。这样做还能让其他人了解到这家公司原来这么酷 ，值得来体验，有利于招到更多优秀的员工 。
具体有哪些方法呢？比如：
1、做出贡献，立马奖励 ，不要拖到年底，小公司财务灵活，就要发挥灵活的优势；
2 、员工做出优秀业绩 ，马上重奖给予肯定，并让全公司的人都知道；
3、内部搞员工竞赛，谁完成了给谁发红包；
4、给优秀员工提供自由行的旅游福利。
除了奖励要及时与可见外 ，公司还应该帮助员工应对工作困难。
太难的任务总是想让人放弃，而初创公司能招到的员工通常难满足要求（因为开不起高薪水），需要培养一段时间。培养就是要让新员工不断解决难题 ，不断试错，才能成长起来 。如果公司能提供更多帮助，为员工赋能，那么员工也能尽快成长起来 ，为公司做贡献。
第一是建立信心，如同打仗一样，有一位勇猛的先锋会让士兵心里更有勇气。公司的先锋首先就是创始人 ，创始人自己完成普通人认为了不起的任务，集中力量打爆一个点，让员工意识到 ，只要跟着干，自己也能挑战不可能，信心大增 。
第二就是让核心员工接受挑战。一个团队总有只想朝九晚五工作的人 ，这类人就不适合让他接受挑战。先培养对成功有极强欲望的人 。如果创始人挑战不可能，员工可能还会觉得是创始人经验丰富，自己还不到那个段位。但是让同级员工也挑战不可能 ，并且成功，对所有员工都是极大的刺激，让他们觉得他也能。
第三是树立一个外部对标的目标，有的员工在公司已经是最强了 ，无敌是寂寞的，容易松懈下来，这时就要给他找一个外部更强的目标 ，让他找到目标，不断去挑战，他才能持续进步 。
第四创业公司最大的特点就是灵活 ，不应该一味地学习体系完善 、框架结构成熟的大公司管理办法。因为大公司靠的是体系往前碾压，有没有创始人在，公司照样在运转 ，而创业公司离了创始人，很快就熄火了。
所以创业公司应该发挥自己的特点，将灵活发挥出来 ，为核心员工赋能，让核心员工带着普通员工往前跑 。
