原标题：四年800家连锁，月均客流240万人次，快发李强：10元快剪如何做美发行业的消费升级？
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1996年，日本千代田区神田的街头出现了一家「毫无人情味」的理发店，然而这样一家「非常干净，乍看有点像什么科学研究室」的10分钟快剪理发店，迅速开遍日本，每年带来40亿日元营收。
20年后，快剪模式开始在国内出现， 快速、低价的服务进入国内之后，还多了一个「不办卡」的中国特色标签。 自文峰、永琪开创办卡模式以来，推销办卡逐渐成为美发行业的普遍现象，再加上偶尔曝出的价格欺诈，消费者积怨已久，这个行业正在慢慢耗尽消费者的信任和口碑。
同时，美发行业几百年不变的生产方式和组织形式，越来越固化的成本疾病，成为行业变革最大的阻碍。没有解决行业根本问题，是此前一批美发O2O「无一生还」的重要原因。
从美发一条龙的诸多服务中，将剪发业务剥离出来，快剪模式为美发业的发展提供了一个新思路：业务分化。 将QB House作为学习范本，国内也逐渐角逐出一批快剪企业：星客多、快发、优剪。 他们的共同特点是标准化和可复制 ，原本难以互联网化的美发行业，似乎找到了一条可以实现快速增长的路径。
其中，快发是目前快剪领域规模最大的企业，四年开出800家连锁，单店平均3个月实现正向现金流，2017累计服务超过2000万人次。快剪模式为何可以在「血海漂橹」的美发行业中崛起，10元快剪的风靡是否意味着消费降级？
围绕大众消费需求和新连锁扩展的种种疑问， 野草新消费专访了快发创始人李强 ，来看在一个细分消费领域，可以通过什么样的路径来解决行业痼疾，由兴起的快剪模式延伸开来，又能给新连锁和其他消费领域带来什么样的启示？
作者 | 折原
（1）民不可与虑始，可以乐成
「民不可与虑始，可以乐成。」在回想起2014年，创立快发之初，遇到来自家里人的阻力时，李强说。
李强几个做美发生意的表哥表姐，自己58元（人均消费）的店还会偶尔亏损，自然不看好李强10元的剪发生意： 「你这10块钱的店，开不了三个月就得关门。 」再加上家人对美发行业的刻板印象，反对李强做剪发的声音就更大。
然而，快发开了三个月不仅没倒闭，还在三年后开出了800家店，在愈加固化的美发行业闯出一条新路。这种爆发，看似是一个行外人的破局，但 去处总和来路有关，我们试图找到这种增长的逻辑和基因。
李强生于四川的一个农村家庭，大学毕业后便被分配到省级公安厅。这个在家人看来体面的工作，却容不下李强渴望个性和闯荡的性格，不到两年，他便辞职下海。
第一次提辞职，「母亲为我哭了三天三夜。」尽管如此，李强还是下定决心离开，并以旅游为由，逃离了家人的看管，直到在宁波找到工作，才给家人打电话说不回去了。
那时是1998年，此后的20年，李强有十年在做高管，十年是在创业，这种破釜沉舟式的转折也逐渐变成常态。「 不要给自己留后路，必须拿出这种气势你才能全力以赴 」李强告诉野草新消费。
下海后的第一个十年，李强经历了两家公司上市，又分别在其后选择了离开。离开的原因各有不同，李强将其总结为一句话：「做更有价值的事情。」虽然工作都是主导上市和资本运作，但对李强最大的影响却在管理理念。
1998年，他进入的第一家公司是海通食品集团，后面也成为国内果蔬行业第一家上市公司。李强刚进入时，公司还有很多管理问题，拿考勤的例子来说，「当时还是人工考勤，你明明迟到了，说两句好话，就可以给你记录没迟到。」哪怕买了考勤机，还是有人为的操作空间。
人浮于事，这样的问题李强无法忍受，他下定决心要给公司上ERP，自己边学边干，一力主导，最后海通成了宁波第二家上ERP的公司。虽然一开始阻力很大，但最后持续下来效果还是很明显。 坚持用制度管人，是李强在这里最大的收获。
「什么叫管理？和人性做斗争就叫管理。一个企业不仅要找到赚钱的商业模式，还必须要研究出真正的管理范式，来抑制人性的恶，这样你的商业模式才算完整。你不能把一切管理问题都变成是人的素质差，这叫管理者无能。」 李强总结道。
而03年进入的第二家公司，奥克斯集团的管理风格，更是坚定了李强管理上的想法。相比于海通，奥克斯集团的老板雷厉风行，公司管理也更加细致，当时用的也是SAP最先进的管理系统。
「这个公司领导身上有一点匪气，给我的印象很深刻。高管的电话响三声必须接，管理很刚性，违规罚款一年能有几千万。我到现在都很钦佩，虽然可能有点过，但公司做大了，几万人的规模，必须要有杀伐决断的气质。」李强告诉野草新消费。
要通过机制管，而不要靠人治的管理理念，从此根植于李强的脑子里，从后来快发的管理模式，就可以很明显地看出其刚性管理的风格。
一方面为了提高人效，消除冗余人员，另一方面为了杜绝美发店普遍存在的「双偷」问题（员工偷钱和偷懒），快发把人脸识别、智能座椅等技术植入到门店管理系统，用技术管理取代人的管理。「 永远不要去考验人性，不能靠员工自己管自己 。」这两家企业的十年高管生涯是李强管理模式上的重要启蒙。
（2）创业要「谋定而后动」
在两家公司经历和主导上市的过程，也为此后的创业做好了铺垫。在第一次创业之前，李强反复告诉自己，不要着急发展，先沉下心来做好三件事：
第一，花3年时间去摸清楚行业需要的东西，摸清楚看不见的70%的内核；第二，确定一个可以长期坚定不移的大目标；
第三，找到一个适应自己商业模式的管理范式。
长时间观察江浙一带的企业，李强发现，很多江浙的厂商都是野蛮生长，没有长期规划，往往以应激的形式去发展和生存。他提了个有趣的现象：因为很多工厂从选址开始就没有规划，没有为未来的扩张预留空间。随着扩张，厂房会慢慢以老板的家为中心围成一圈。
「一个自然发展的公司反而很难上市，因为野蛮生长时候形成的固定模式已经长成了，扳回来会很痛。比如很多民营企业一开始可能会偷税漏税，上市就要面临补税，多年的积累可能动辄就是几千万和上亿。」
「所以创始人最重要的是，一开始就要把大致的目标和方向定好，中间路径可以去不断修正，但一定是朝着一个明确的方向去。」李强告诉野草新消费。
从07年创立多方达电器开始，李强就将自己的想法付诸实践。通过对家电行业的观察，李强看准了零散的乡镇市场整合机会，通过建立平台，在下游集中零散的订单，上游游说厂家渠道集中采购。
宁波是中国三大家电产业基地之一，李强在那里工作生活了十年，再加上老东家奥克斯集团也是家电企业，让他创立多方达，做起电器生意来颇为顺手。
通过贴牌加盟的方式，多方达巅峰时期整合了6000个商家，每年带来的交易量达到近10亿元。后来多方达也打起电商的主意，在乡镇连锁店自然销售的基础上，再以店为仓，做城市用户的「12小时达」， 这种模式放到现在，叫S2b2c。
看起来超前，但实际推进起来却非常困难，一方面移动互联网还没普及，电商处在市场教育阶段；另一方面夫妻老婆店都还不会上网，甚至不识字，在没有微信和语音的时代，在线化和电商化非常困难，方案最终夭折。
同时，因为经验不足，多方达的股份释放过多，厂商变成大股东，逐渐将多方达变成自己的销售公司。李强难以接受却也无力改变，便选择了离开，但在加盟连锁上的积累却早已写入了李强的基因。
（1）需求端：业务分化是趋势
离开多方达后，一时没有方向的李强，想花一段时间静下心来好好思考，便跑到上海交大读了管理学博士。2014年创立快发时，是李强离开多方达的第二年。刚刚博士二年级的他，看到O2O浪潮之后，又开始蠢蠢欲动。
一边读博一边研究case，妻子一次不愉快的剪发经历，加上自己也老被忽悠办卡，李强开始关注起自己表哥表姐们的「老本行」。「 当时有很多美发业O2O的公司，我花了一年半时间调研了大部分项目，发现他们都还没找到问题的根源。 」
当时的美发业O2O以理发师的预约为主，在李强看来，基本是照搬了其他行业的O2O模式，并不能解决这个行业真正的痛点，这也是美业O2O至今还没有真正成功案例的原因。
自2000年文峰开创办卡的「预付费」消费模式之后，「培训+美发+推销」逐渐成为行业标配，主业办卡副业理发的模式饱受诟病，也让美发行业逐渐跑偏。 加上部分产品的价格不透明，半忽悠的推销模式，消费者与商家的矛盾也在不断激化。多地12315统计中心数据显示，美发行业的投诉宗数每年都有50%以上的增长。
「 预约解决不了忽悠被骗的问题，也解决不了办卡跑路的问题。美发行业的痛点是供给侧出了问题，老百姓真正需要的是供给侧革命。 」李强告诉野草新消费。
简单来讲，所有理发店的服务大体，都是剪发、洗发、染发和烫发一条龙服务，但绝大部分人大部分时间的发型是保持不变的，消费者对美发的真正需求是打理性需求。剪发以男性为主，女性主要是洗发和吹风造型。
在李强看来， 方便、快捷的打理性需求是最高频刚需的痛点，但供给侧却没有供给 ，「这是我们商业模式成立的基础，在此基础上，我们进一步分析，发现美发行业的互联网程度是最低的，因为烫染业务藏着大量的艺术成分，很难标准化。同时还小众低频，头发可能需要一个月剪一次，但如果一年烫3次，基本就坏掉了」。
烫染虽低频，却是提高客单价的利器 ，基本没有理发店是靠剪发业务赚钱。美发O2O曾被认为是发展缓慢的行业，归因是中低的消费频次，而 烫染在拉低消费频次的同时，其非标属性又是美发行业难以互联网化根本原因。
快剪模式的玩家们捡起了被行业遗忘的剪发业务，并创新性地将其剥离，作为独立的业务，快剪也很快爆发出了出人意料的能量。 高频刚需带来市场基础，可标准化降低复制难度，行业「看不上」的剪发业务，却成为美发O2O中一骑绝尘的互联网化标杆。
「理发行业的生产方式还停留在300年前」李强认为， 美发行业的分工和分化是大趋势，也是解决行业问题，提高行业效率的根本措施。 「就像裁缝，也是师徒制，一个裁缝什么服装都要会做，但最后服装制造业的发展就是分工，有的专门做T恤，有的专门做裤子，甚至可以继续拆解，变成流水线。」
在李强看来，这个逻辑在美发行业同样适用，服务的剥离是行业的未来，也是趋势。快发的理发师只需要剪发，不会也不需要会烫染，再甩掉推销和办卡的包袱，剪发的效率会越来越高，也会做得越来越极致。
分工和剥离或许可以解决消费端的问题，但并不能完全解决行业问题， 文峰永琪所面临的「创新者的窘境」，创新者们也必须要面对。 单从剪发业务来看，剥离了附加服务的同时也剥离了附加价值，如果新模式不能带来价值增量，就意味着要压缩从业者原本的利润，这是从业者不可接受的。
而另一方面，一直以来随着美发服务价格一起提高的，还有「欺骗」和「暴利」质疑的声音，虽然不断有「行业专家」现身说法，但似乎只能起到反作用。
不过，专家们这次说得不错， 这个行业还有着根深蒂固的「成本疾病」。
（2）供给端：解决成本疾病是关键
伴随房地产、能源、人力等市场价格整体的上扬，反映到美发行业的表现就是：店面租金、人工成本、水电费、物料价格等都在不断提高。特别是人工成本，美发行业属于劳动密集型行业，高强度的工作和低社会地位，导致从业人员不断减少，而招工难也进一步增加了人工上的投入。
商务部2015年发布的《美发行业发展报告》显示，美发行业的全部成本费用在营业额中的占比，已经由过去的60%左右增加到了80%以上。
这种行业现实似乎与人们印象中的「价格欺诈」、「暴利」完全相反。我无意为美发行业正名，因为价格不透明和半忽悠的推销办卡等现象，确实存在。 行业的问题不应该由消费者来买单。
在李强看来，美发行业的生产方式和组织形式与裁缝铺类似，「在中国，你去剪个头发，从进门开始，没有45分钟出不来。洗头一个人，剪头一个人，还有收银和店长，剪个头发至少要和三个人发生关系，这些人最后还要分利。」
所以分化只是第一步，业务剥离之后如何克服成本疾病？才是后面的重点。这也是李强自信的来源，他认为，现在很多快剪企业还是传统美发的生产方式，不解决成本问题，很难形成正向现金流。
如何解决，李强的做法是将多发达的经验应用到美发行业来，从连锁管理的三个效度入手：
一是人效 ，快发通过智能座椅、形态识别等技术手段来管理门店，去除门店管理层级，线上平台支付则无需收银员，研发自动洗头机不用洗头工，「快发的店里只有理发师一个角色，从头到尾也只有理发师一个人和你发生关系。」
二是时效 ，即单位时间的收益来源与理发师创造的价值。李强认为，关键在于服务的标准化，因为打理性的需求简单，动作容易标准化，10分钟10块钱的价值其实比传统理发店一个小时48块钱要高。
三是坪效 ，剪发需求不需要太大的面积，快发的标准面积是15-20平。
「这三个效度足够高的情况下，10块钱也能盈利，快发的新店3个月就有正向现金流」李强告诉野草新消费。
从这三个维度来看，时效和坪效的提高应该是快剪模式的自带属性，能打造差异化的空间也并不高。 人效上的努力才是快发真正的核心竞争力 ，快发在这方面的探索路径，或许能为美发行业以及快剪模式带来新的启发。
「快发这4年只做了两件事情：一是如何真正提高消费者的满意度；二是摸索适合这个行业的管理范式」李强没有忘记十年前自己对自己的告诫。
（1）消费者满意与「抬臀指数」
对于方便、快捷的追求，李强所表现出的执着甚至有点过头。除了前面提到的两点（一是标准化剪发流程提高效率，将剪发时间缩短到十分钟；二是缩减门店人员，消费者只需要与一个人发生关系）之外，李强还发明了一个概念—— 抬臀指数 。
意思也很直白：进入门店接受服务的过程中，总共起立（抬臀）的次数。按李强的逻辑，传统美发门店，从进店开始，中间至少有3-5次重复入座、离座的过程。如果快发要让抬臀指数降到1（消费者在开始时做下，在结束时起身），就意味着要么不洗头，要么在座位上洗头。
一开始快发是不洗头的，直接采用香港台湾和国外的快速理发模式，用带毛刷头的「吸尘器」处理碎发。但李强发现国人发质硬，碎发处理不干净，再加上不洗头的模式，其实是给新用户的进入增加了心理障碍。但追求人效的前提下，又不可能继续用人工洗头。
「不用洗头工那就机器来洗，我当时就找遍了全世界的洗头机器厂，都无法满足我的需求，没办法所以我就开始自己上。」董事会不同意，李强自己投资搞研发，洗头机研究出来后为了不占空间，又开始研发椅子。最后造就了一个奇观： 一个理发店拥有200多项专利。
投入后市场的反应，进一步验证了李强的想法，虽然花费很多成本，但洗头机的成效是，带来了因为碎发处理不干净或难以接受不洗头模式的用户，不断优化迭代的服务，也会给用户一个积极的信号。
如果一个人不心心念念地执着于一件不可能的事，那么那些可能的事情也不再会发生。
（2）智能门店管理与新零售
第二件事是管理问题，在李强看来，传统模式存在的管理问题，最典型的就是理发师的「双偷」问题（偷钱和偷懒）。快发曾经做加盟，也 出现过一个怪现象：有的发型师早晚过去考个勤，每个月白领5000块钱工资。
传统模式不能解决根本问题，而且与提升人效的原则相悖；无人管理又不能指望理发师自己管自己，那么剩下可选的只有靠机器管人。
形态识别、智能座椅这一套技术设备，也为这家连锁理发店提供了不少专利数。「现在所谓的新美业、新零售，最重要的一点，就是搞清楚 新、旧的本质区别，从门店来讲就两句话： 一是门店设备智能化，二是消费行为数据化 。」李强认为新零售的逻辑放到美业上依然适用。
除了用于管理员工，这一套智能化设备还可以收集积累用户行为数据、头发样本数据和发质检测数据。「这些数据可以和服务关联，也能和个护的产品关联」李强将此前的快发归为第一阶段，技术的完善则是快发第二阶段电商化的开始。
「新零售的第二个特征就是产品服务利润的相互延伸，比如现在买冰箱，很多已经不止是一锤子买卖了，后面会转维修费和服务费，就是利润服务化了。为什么我要坚持10块钱定价，未来剪头发免费也说不定，因为电商化之后我会有很多隐形的利润。」李强告诉野草新消费。
门店的智能化是快发电商化的开始，同时也是下一步加盟扩张的基础。目前快发的800家店中，只有10%是直营门店，在李强看来， 直营和加盟的选择只有一个判断标准：控制力 ，控制力强就可以做加盟，控制力跟不上就直营。
「快发的未来是一个平台，一定是以加盟为主。」此前 快发在门店智能化上的技术突破，本质上是控店能力的突破。 反过来看上一阶段的加盟出现的问题，就是在控店能力不足的时候盲目扩张的苦果。
快发目前还是投资加盟的模式，但这还不是李强心里最优的商业模式，「把店送给发型师」李强说这句话的时候眼里放着光，「最好的模式是，我的店都是我的发型师开的，我有品牌和渠道，去做技术和管理的输出，最终形成一个发型师的生态，这个行业里真正有价值的是发型师。」
自己开店当老板可能是这个行业每个理发师的「梦想」，「送店」这个终极大饼也算是戳到理发师们心里真正的痒处，这种加盟模式可以看出多方达的影子。但与之不同的是， 这个模式放到美业，其真正的价值可能未必在于生态的构建，而是在于理发师这一稀缺资源的聚拢。
在李强看来，上一阶段的快发一心扑在解决管理和消费者的问题上，这个过程中，因为10元的收费和装修上的问题，经常会被别人说low，「如果装修好一点就叫升级的话，那也太容易了。 真正的消费升级一定是更好地服务和品质，搭配更低的价格 ，绝不是简单地把逼格提高，价格也提高。」李强认为，每个阶段有每个阶段的重点，前期快发进入超市没有太注意外在形象，是有自己的战略规划。
在快剪领域，快发算是一个差异化非常明显的企业。在这个看似很容易同质化的行业，确实不是所有人都愿意花4年得时间，把服务和管理都做出有一定价值的个性。
大概也是因为这些底气，在谈及快发下一阶段的时候，李强以一个变革者的姿态，毫不掩饰自己的野心：「9月份我们就要启动战争，名字都定好了，就叫"南征北战"。」
