给你一个公司，你能赚钱吗
刘如江
铁律01 赢利前的投入远大于最初预想
2013-11-19
大多数人的创业，在财务上只能允许当年就获得成功，支撑不了更长的导入周期。
2013-11-19
对项目而言，资金犹如人体中的血液，要么能够自己实现造血，以战养战；要么需要外界不断输血以维持生命。如果血液消耗过大，自身造血能力没有恢复，同时外界输血无法继续，单靠坚定的毅力，想活下去很难。资金犹如行军打仗中的粮草，在获得大批战利品之前，皆须自己解决。即使指挥官自己可以忍冻挨饿，下面的士兵也不太可能长期跟你遭罪。即使士兵可以，马匹也不可以。
铁律02 商业模式必须建立在对自己资源整合的基础上
2013-11-19
慧聪成立于1992年，靠纸质行业细分商情类广告起家，并在2000年正式进入互联网领域，以“剪报”资讯信息模式得到迅速发展，2003年年底在香港创业板实现上市。2004年，慧聪启动了更为激进的扩张计划，开通了40余个行业频道和76个行业搜索引擎，高调进入B2B电子商务领域。在电子商务上，慧聪虽然认真解剖了阿里巴巴及国外的几个网站，在模式上也作了一些改良，但由于其所针对的客户群体主要来自钢铁、机电、化工、汽车等领域，这些产业行业集中度高，且都拥有一批超大规模企业，无论是上游的供应商，还是下游的贸易商，业务都是围绕特定的大企业展开的。该领域现款现货交易比例低，厂家向上压着供应商货款，向下要求贸易商提前打款，大多存在一定账期。同时，企业有实力建立自己的电子商务平台，将与之配套的供应商和贸易商都整合过来。因此，独立的第三方电子商务在这类客户群中发展缓慢，困难重重。作为我国电子商务主要客户群的中小企业主和个体创业者，一方面已经习惯了阿里巴巴的平台；另一方面由于慧聪平台刚建，体验性和效果都不太理想，因此不太乐意接受慧聪。在这种情况下，作为慧聪新项目的B2B业务注定会流年不顺，需要经历更多的波折。好在慧聪家大业大，驼峰里面准备了足够的养料，再加上大家长郭凡生撞了南墙也不回头的个性，才得以坚持下去，于2009年度过了低潮期。
铁律06 质量不好企业难以生存，质量过剩同样致命
2013-11-20
对待质量过剩问题理应动态看待。有的领域，人们对质量的需求基本不会发生太大的变化，稳定程度很高，比如面包、毛巾、食用油、玻璃水等。而有的领域，人们对质量的需求升级很快，比如各类数码和电子类产品，再如汽车及其配套的润滑油。前者一旦产生质量过剩，很难通过需求升级来实现平衡，而后者质量过剩可以通过需求升级来消化，只是这些项目市场导入期要长很多，没有足够的资金储备，很难坚持到春天的到来。
这里应当提到的是，对后一种质量过剩，除了需要更长的市场导入期和更多的资金投入外，还面临着巨大的“为他人作嫁衣裳”的风险。由于产品超前，用户接受起来需要一个过程，客观上要求不断增加投入以培养市场和教育消费者。可是一旦市场成熟，进入井喷状态，则会有一批挑战者进入，试图争得一块蛋糕。如果是普通进入者倒也罢了，假若是比你实力强大数十倍甚至上百倍的，那么你很有可能会由先驱变成先烈。这样的情况在数以万计的创业案例中并不鲜见。
铁律21 谨慎进入免费服务模式
2013-11-22
2005年，本人开始一边打工一边寻找项目。当时与朋友业余创建了一个论坛，每天写一些文章放上去，借以积累自己的人脉和影响力，为自己日后发展沉淀资源。在刚开始的一个月内，情绪高昂，得到众多网友支持，再加上之前积攒了不少想法，因此很有感觉，每天能够完成一篇2000~3000字的文章。由于是免费传播，不取得任何效益，因此在想法上有很多保留。本来能够说透的没有说透，能够说三句的也说成了两句，可以言简意赅表述清楚的，非要说得云山雾罩、模棱两可，总害怕自己苦思冥想出来的东西，被别人直接拿去无偿使用，最终弄得比窦娥还冤。
随着时间的延续，自己的激情开始慢慢消退，本职工作变得更加忙碌，储备的想法也差不多写完了。于是，忙碌的时候不写了，心烦的时候不写了，疲倦的时候不写了，没有思路的时候不写了，有临时性事情的时候不写了……终于有一天，当自己静下来反思，才发现已经变得非常可怕，原来自己写的东西越来越少，频次越来越低，篇幅越来越短，质量越来越差，每次没能坚持的理由都还合情合理，几乎接近快要放弃的地步，自己最初设计的路径眼看就要走不下去了。直到此时，才如梦初醒。痛定思痛，觉得不能再这样下去，终于给自己定下看似苛刻的任务：每周必须写一篇，每篇不少于3000字，每篇起码要涉及六个角度，这是底线，没有任何借口。男人嘛，就是要对自己狠一点，特别是对已经没有退路的创业者来说更是这样。一首元曲曾说：“宁可少活十年，休得一日无权”。而自己当时的想法则是，宁可少活十年，也要创业成功。在目标调整和任务明确之后，状况慢慢好了很多，自己的功力也月有所进，但总觉得还欠缺一些什么。
铁律25 在众多细节和边角料上挖掘潜力
2013-11-23
。比如，你在跑客户和印刷厂的路上，可以留意一下各个品牌门头的设计风格，还有同行为客户设计的材料，琢磨一下他们的内在规律和隐藏的理念，这样就把市场调研顺便也做了。你在餐厅等朋友或者路上等车的时候，可以给一些老客户打打电话、发发短信，联络一下感情，这样就省得再专门安排时间做类似的事情了。你在办公室等电话的时候，可以浏览一下最近的订单情况，看看最近一段时间的业务数据。你在坐地铁的时候，可以梳理一下自己近来的业务状况，考虑一下未来的工作思路。
铁律26 长远的东西想得太细致，只能造成脑力和资源的浪费
2013-11-23
眼前兼顾长远，将眼前的事情一点一滴做扎实，进而为更好的长远发展奠定基础。这句话说起来非常容易，也没有什么难懂的地方，但要真正做到这一点，绝非易事，需要有一定的实战经验，甚至是遭受过一定挫折的人，才能较好地对其中的尺度有所把握。很多似乎一看就明的道理，其实在实践前、实践中和实践后认识和感悟很不一样，大致需要经历一个“看山是山，看水是水”，“看山不是山，看水不是水”，“看山还是山，看水还是水”的轮回。希望众多的创业朋友，把路一步一步走踏实，通过持续实践，使悟性和能力不断升华，对项目掌控更加娴熟。
铁律28 再忙也别省下维护和拓展人脉资源的时间
2013-11-23
创业者往往感觉需要处理的事情太多，时间根本不够用。无论如何都不能使自己成为社会交际中的孤岛，应当每年都抽出一部分时间给原来的朋友打打电话，去参加亲朋好友的聚会。在条件允许的情况下，还可以参加一些俱乐部活动，维护和拓展自己的人脉资源。
2013-11-23
我还给自己制订了一个硬性要求，每周都要找时间出去与某位朋友当面交流一次。毫不讳言，我近几年来接近三分之二的选题和感悟都是在与别人沟通的过程中临时激发出来的。一旦有什么好的想法，就用纸和笔记录下来。如果手头恰好没有带，就先用手机短信简短记录，回去之后再找时间整理。现在团队无论多忙，都会抽出一天半天时间坐在一起海阔天空地胡侃乱吹，为的就是灵感永不枯竭。
在这里，我可以向朋友们介绍一个技巧，可以帮助大家维护和拓展人脉网络，就是主动帮助别人，或者经常找别人帮忙，即使是很小的理由，一来二去来往得多了，关系自然就会更进一层。我的一个大学同学，上学时关系还算可以，但也不是很铁。毕业后，他在杭州工作，我在北京，每年回家转车都让我帮他买火车票，顺便一起聚聚，几年下来，就感觉关系超越了同学的层面，成为可以交心的朋友。有时还约上各自在京的其他朋友，一起聚聚，感觉都很有帮助。
铁律30 遇到轻易许诺，不论原因是什么，都应该当心
2013-11-23
轻诺者必寡信，是一个亘古不变的真理。当你和一个人谈生意时，如果对方在对一些细节还缺乏全面了解的情况下，就轻易许诺你一些事情，或者话说得太满，千万不要高兴得太早，因为这些东西大多都兑现不了。
铁律31 建立适合自己的对标体系，而不要局限于模仿
2013-11-23
相对而言，创业者都不同程度地存在着经验不足的问题，同时也缺乏系统进修的机会，甚至连朝哪些方向努力都非常模糊。在这种情况下，就某些细节与优秀企业对标，是创业者快速提升项目竞争力的一个重要方法。
铁律38 “差异化定位”要充分考虑人口基数和结构
2013-11-23
某位居于西部县城的朋友，看到当地近年来消费者的品牌意识越来越强，而商家所提供的各类商品基本上还是以杂牌为主，感觉开家品牌服装店前景很好，于是拉上几个朋友经销国内某著名男装品牌。此外还有一个同县的朋友感觉当地图书市场品位太低，而他们那里还是拥有一个数量可观的中高端读者群体的，最终通过一个多月简单的市场调研，决定开一家精品图书超市。这位朋友在书店开业之初踌躇满志，举办了红红火火的庆典，遍请当地头面人物，颇有大干一番之豪情。非常遗憾的是，这两位朋友在开业之后不到一年时间，店面由于经营惨淡，被迫草草关门。
我后来与很多朋友探讨过这两个问题，最终结论是他们二位从创业的第一天起，就注定是要失败的，其原因与人口基数有很大的关系。该县属于典型的农业型经济，户籍人口不到23万，城镇户籍人口3万左右，外地人基本可以忽略不计，其中一半以上的户籍人口外出打工或上学，余下的10多万人口又有一半左右散落在乡村，常年居住在县城的人口有5万~6万，其中有1万多吃财政饭，消费以县城常住人口，尤其是机关、企事业单位和商户为主。该县城常住人口中的男性可以粗略按照2.5万~3万计算。在这种人口状况下，假设品牌男装的需求概率为10%，有品牌意识的消费者为2500~3000人，实际上这已经是消费者数量极限了。再假设这些有品牌意识的消费者中又有10%的概率会购买上面这位朋友所经销的品牌，其可能成为购买者的人数为250~300人。如果每人身上赚200元的利润，一年下来毛利为5万~6万元，其房租、水电、装潢、税费等各项费用约为3万元，最终的纯利润为2万~3万元。实际上，以上已经是非常乐观的估计，还没有考虑这些男性消费者的年龄、职业、收入、品牌偏好，以及那个男性品牌服务店的款式、颜色、产品是否适销对路、有无雇员经营，市场上跟风者多少等因素。如果综合考虑以上要素，该男性品牌服装店能够在当年实现收支平衡已属不易。如果店主没有足够的资金持续投入，一年左右关门基本没有悬念。
2013-11-23
在精品图书超市案例中，其需求群体的极限基本上是6万县城常住人口，而实际上的需求群体则更可能是3万城镇户籍人口，因为如果按照1%的需求概率来计算，该县城有需求的人数最多不超过600人，单位图书的利润额要比服装小得多。就按每个需求者人均贡献利润50元计算，年毛利极限为3万元，这个赢利状况勉强能够弥补当年成本。实际上这也是一个比较乐观的估计，对精品图书感兴趣的更可能是吃财政饭的那个群体，而且对精品图书感兴趣的人不一定能够转化为现实中的购书者，中间存在着一个转换比例。此外就算有600人到这个书店购书，大多数人也就是购买一两本，而目前每本图书的价格基本上不超过50元，实际上多在25~40元之间，每位购书者的利润贡献水平不超过20元，一年下来该书店的毛利最多不超过12000元。即使坚持下去也不会有太大的改观，关门自在预料之中。
铁律39 要充分考虑执行和监管的可行性及成本
2013-11-23
有位朋友，在某美资世界500强企业干过十多年，一直做到HR经理。后来他自己开了一家公司，从事医疗器械销售业务，拥有20多名员工。他本人志存高远，一开头就一再强调管理制度化、管理科学化。在员工管理方面，KPI（关键绩效指标法）、SMART（重要的目标管理原则之一）、MBO（目标管理）、360°考核和SPANCOP，以及周、月、季、年计划与总结等一大堆先进的工具和模型统统上马，似乎不这样就做不到管理的精细化，就会使公司变得一团糟。这样一来倒好，这位朋友几乎所有的时间和精力都被这些“精细化”的东西所占据，每天除了数十个指标之外，还是指标。他动不动就抱怨员工水平低、素质差、悟性不好。他的口头禅就是向精细化管理要效益，也许是过分注重细枝末节，而忽视关键要素的把握，一年半之后，这个老兄就变得疲惫不堪，公司也由于业绩太差而被迫倒闭。
铁律41 站在客户的立场上设计需求，而不是追着客户问需求
2013-11-23
而实际上，“以客户为中心”、“完全按照客户需求办事”，这些理念本身并没有错，但其中存在很大的陷阱。对专业性很强的服务，客户即使在某一方面非常优秀，为人精明聪慧，但毕竟在所需服务的领域不是专家，所提出来的需求往往是肤浅、模糊和飘忽不定的。换言之，在大多数情况下，服务的需求者也搞不清楚自己究竟需要什么样的服务。这种情况下，如果简单遵循“以客户为中心”的理念，就会给自己带来很大的麻烦。一方面，虽然经过多次沟通，客户的需求还是迟迟不能确定下来；另一方面，按照客户的需求实施了，他们最后还是不满意，坚持说这不是自己所要的东西。此外，从最终的效果来看，服务往往并没有给客户带来多大的帮助，微词颇多。于是，很多老板和经理就开始抱怨，现在的商业环境不好，客户的人品太差，已经完全按照他们的需求去做了，他们还出尔反尔，纠缠不清。甚至有人还怀疑“以客户为中心”理念的正确性。
2013-11-23
说到这里，我们不禁要问一句，造成这种结果真的是客户有问题吗，抑或“以客户为中心”的理念是错误的？实际上，这是对理念理解出现偏差和沟通流程不恰当所致，非客户之过，非理念之错。客户不是所需服务方面的专家，他们所提出的需求比较肤浅和模糊是再正常不过的事情。在沟通流程和方法不当的情况下，双方前前后后接触上十多次也未必会取得比较理想的效果。在这个时候，需要服务提供方以更开阔的思路与客户进行沟通，在与客户初次接触之后，要按照“善意有益于对方”的原则，站在客户立场上，帮他们设计几套结构严密的服务提供方案，尽量将各种细节考虑周全。与客户再次沟通时，将这几套细致的方案讲解清楚，供其选择。这样一个过程，实际上就是主动帮客户设计需求，最终将需求敲定的过程。一旦需求敲定，就要以此为基础准备协议。如此一来，既可以减少沟通次数，又可以杜绝后续麻烦，客户满意程度就会大大提高。
另外，在此类客户的前期接触过程中，还要特别挖掘连他们自己都没有意识到的潜在需求，而不要被表面的需求所迷惑。比如，一个客户要求给他们优化企业网站，直接需求是网站优化，真正需求或者说是隐藏的需求，是要通过互联网平台传播他们的产品和品牌形象。准确一点来讲，就是要做“网络营销”。如果在初次接触之后，挖掘出来深层次的网络营销需求，就应该同时按照“网络营销全面解决方案”和“企业网站优化”两个导向帮客户设计各种需求模型。只有这样，才是真正践行了“以客户为中心”的服务理念。以“专家顾问式”的方法帮助客户解决需求，这一大困惑就会迎刃而解。
铁律42 流通领域的创业者也要重视自身品牌建设
2013-11-23
每当我看到一些好友还在拼命为别人传播品牌和产品形象的时候，就特别心疼。我不断提醒他们，在努力传播所代理产品品牌的同时，应当同步加强自己的公司名称、服务品牌的推广力度，不要因为门头和促销品等小恩小惠，放弃这方面的努力。代理品牌也以2~3个为宜，厂家永远只是合作者，而不是全部，所有的事情最终只能依靠自己。倘若将自己高度依附于某个厂家，竭尽全身之力缝制嫁衣，一来可能遭受被终止合作关系的风险，二来可能面临池鱼之虞。无论哪种情况，实际上都相当于将自己的性命交由厂家掌握，犯了商场中的大忌。真正能够做大做强、历久弥坚的渠道商，基本上都一直在刻意培育自己公司的知名度和服务品牌。
铁律43 利率不是“利润÷成本×%”算出来的
2013-11-23
2010年春节前，有位哥们儿在一个偶然的机会了解到贩卖对联是好几倍的利润，感觉这个行当非常不错，可以在腊月期间赚上一笔。于是他迅速组织资金，进了4000多元的货，共有7箱。这位哥们儿卖的是精品对联，宽的每副进价1.2元，售价3~5元，窄的每副进价0.5元，售价1.5~2元。在他最初的设想中，偌大的一个省城，大半个腊月怎么都能将这7箱对联卖掉，自己能赚5000~8000元的纯利。等到真正运作的时候，逐渐发现跟想象中的情况相去甚远。老百姓买对联，到腊月二十才逐渐开始，腊月二十五进入集中购买期，到腊月二十八就基本卖不动了，有效销售时间也就五天左右。换言之，卖对联也就这五六天时间，能卖多少基本就是多少了，剩下的只能等到来年再卖。这位朋友最后只卖掉两箱半对联，基本也就是回本的水平。好在这么多年下来，印刷厂年年都会遇到类似的问题。他们在对联上印刷的内容，尽量回避生肖和干支，基本上每个年份都能通用，要不只能等到下一轮再卖了。
也许这位哥们儿的例子比较特殊，他很多东西没有考虑周全，也缺乏经验，做对联也有不少赚钱的。这里还涉及另外一个比较重要的课题，就是为什么这样的产品利润会是100%~200%，为什么看上去会是暴利。实际上，如果门槛不是太高，进入市场时间较长的任何一类产品，利润率都是由市场形成的。就拿对联来说，属于典型的应景式商品，销售时间局限很大。毛利率高达100%~200%尚且只能回本或略有盈余，如果只有20%~30%的毛利率，可能根本就没人去做这行了。
铁律51 不能直接满足客户需求之时，仍应尽可能提供方便
2013-11-23
也许有人会认为，这样会占用自己不少时间，非常麻烦。其实，在很多时候，为客户提供方便，确实需要花费大量时间和精力，但有时候做这些事情可能只是举手之劳，或者利用自己的时间碎片就能办到。在我们力所能及的情况下，去帮帮客户，何乐而不为呢？就像上面提到的那位司机朋友，顾客给他打电话用车，无论自己顾得上还是顾不上，电话总不会白打，都会给对方一个比较满意的答复。日久天长，大家感觉给他打电话要比别人靠谱，自然就会主动联系他，因此他的业务量一直比较饱和就是再正常不过的事情了。表面上看起来这位老哥有些犯傻，都说同行是冤家，自己拉不了的活，何苦要介绍给别人呢？但如果仔细想想，这小细节当中却存在着大智慧，也许那位司机主体意识中还没有这个概念，但他的做法无疑是符合成功规律的。
2013-11-23
为客户提供更多便利，以培养客户的依赖性，这不光在一些中小经营者当中有很多体现，很多优秀的大型企业特别是跨国公司，在这方面都已形成了一套成熟的模式。比如米其林轮胎，每年都会针对消费者以及儿童开展道路安全教育活动，并一直在努力普及轮胎及其他汽车保养知识。再如伊利乳业，在销售牛奶相关产品的同时，还向妈妈们赠送极具收藏性和实用性的《育儿手册》。
然而就是这样一些绝好的机会，在很多人那里却被白白浪费掉了。当一些客户主动找上门来时，很多人往往用“没有”、“没时间”、“现在有活”、“现在忙”等话语回应了事。这样的情况一旦多了，就会给人留下太忙，总是碰钉子，找你解决不了问题的刻板印象，这对客户资源的积累是非常不利的。其实，在我们确实服务不了对方的时候，给这些找上门来的客户提供一些帮助，他们同样会心存感激的，最起码需求没有在你这里落空。而要做到这一点，也许只是更多的几句简单话，比如，“您留个电话，我们可以帮着问问”，“我告诉您一个号码，您打电话问一下”，“我们可以帮您预定”，“×××和×××牌子都挺好的，在×××广场有卖的”，“如果您需要的话，我们可以给您捎一个”，“我们可以为您调货”，等等。
铁律52 为客户提供较大的选择余地，是非常必要的
2013-11-23
对大多数商品而言，消费者并不具有很强的专业知识，甚至需求都相当模糊。在这种条件下，客户需要通过对众多品牌和品种的比较，来实现潜在需求的清晰化，最终作出最符合自己实际情况的选择。同时，消费者客观上又有尽量避免东奔西走，最好能够一站性地解决问题的需求，如果一个地方总是没有他需要的东西，几次下来就很少再光顾了。
我早先住的一个小区内，有家便利超市，最早是由河南的一个小伙子经营的。这位哥们话不多，但比较实在，经营项目基本涵盖了食品、饮料、烟酒、蔬菜、水果和其他日常所用的各种杂货，每个品种都有2~3个品牌可供选择，价格维持在比较合理的水平上。在小伙子的经营之下，生意还算比较红火。这个便利超市，他做了五年之久。2007年春节，小伙子要回老家结婚了，便将这个经营多年的店面盘了出去，接手的是他的一个老乡，另外的一个小伙子。但没出两个月，店面经营情况就发生了很大的变化。所经营的品种越来越少，货越来越不全。再到后来，甚至极端到连老抽王和食用盐都买不到了，只剩下鸡蛋、燕京啤酒和康师傅的饮料还能天天保证供货。我基本天天去买东西，看到这种情况就非常纳闷，忍不住问接手的那位哥们其中的原因。想不到他回答说，那些品种卖不动，不好卖，就没有进货。我心中不禁感叹，但什么也没说，寻思这好好一个店面估计快要倒闭了。果不其然，这个本应该很好的店面不久就关门大吉了。
事实上，不同商品的需求周期差别很大，蔬菜、猪肉、水果，周期是1~2天，酱油、食用盐和醋，周期是1~2个月，毛巾、澡巾、墩布，周期是1年甚至更长，而且不同牌子、不同包装的同类产品购买概率差别也很大，比如洗衣粉和牙膏，汰渍、碧浪、高露洁就要比其他牌子卖得好一些，但别的牌子也有忠实消费者。如果你只挑流转速度快的品种和牌子去经营，而将相对较冷的品种和牌子清理掉，势必会造成品种匮乏的问题。从客户数量、需求和积累角度来看，这家店面在转让之前和转让之后，并没有出现多大变化。前面那位小伙子能够经营五年之久，并能实现较好的赢利，其实早已说明店面在小区环境下生存并没有问题。后面那位小伙子接手之后，短短三个月就把店面给搞黄了，原因也很简单。店里面的品种越少，老客户碰钉子的次数就越多，渐渐地顾客光临的次数就会减少，客流量的持续下降，又使得本来还算好卖的产品一周下来都卖不了多少了。按照接手者的思维惯性，就会一方面提高现有品种的售价，另一方面也会将新近产生的“冷销”产品砍掉，最后形成恶性循环，关门就成了迟早的事。
我原本是那个店面忠诚的客户，原来常见的东西都能够买到，感觉还是非常方便的。自从后一位哥们接手，去买雀巢咖啡，没有；去买茉莉花茶，没有；去买蒜蓉辣酱，没有；后来再去买洽洽瓜子，还是没有。搞得本人很受打击，渐渐去的次数越来越少，再到后来，干脆就不去了。另有一哥们开了家服装店。男装五个样式，女装五个样式，童装五个样式，还配了一些内衣鞋袜，尺码也不是很全。据这位老兄介绍，他们的品种都是精选过的，在南方的一些城市很受欢迎。也许是本人愚钝，连续看了一个星期，也没弄明白什么地方好，就是感觉品种太单调，没什么选头。这家店面四周又没有其他服装店，后来经营了不到一年，由于业绩太差就被迫关门了。
从购买心理来看，消费者都倾向于尽情地挑选。也许挑来选去，还是觉得第一眼看上去的那个好，但这种心理需求已经得到满足了，感觉上要比直接塞给他那个品种爽。人往往只有经过挑选才会认为自己的权利受到了尊重，而没有这个过程，在潜意识里面多多少少会有一种被强迫的感觉。做生意讲究的是天时、地利与人和，天时可理解为气候、时尚、潮流和宏观商业环境，而地利可理解为地段、四周店面经营种类，而人和更为重要的是消费者及利益相关方对你的感觉，实质就是人心。终端店面品种和品牌的单调，实质上就是在剥夺消费者的挑选权，这在很大程度上是一种逆人心而动的选择。也许有朋友会质疑，很多店面只经营单一品种，人家生意照样火暴，比如有的面馆只卖刀削面，天天满座，甚至还得排队。其实，这样的现象也不难理解，如果我们仔细观察，很容易发现这样的店面的周围同行比较密集，周围店面品种的丰富，在相当大程度上弥补了单店品种单一所带来的不足。这种现象在建材城、商场和特色一条街十分常见。在这里还应当特别提到的是，尽管在这种情况下，可以通过聚集来弥补品种不足的缺陷，而他们实际上更多的是特色的集群，每个单店可能只经营一个品牌或者某一类产品，但这类店绝大多数在品种、产品线或者品牌上的可选性还是比较丰富的。与此同时，即使在聚集区的确存在着这种弥补性，在绝大多数情况下其作用也是比较有限的，周围环境的弥补作用并不能完全替代单店多样性之功效。
铁律53 控制信用销售比例，避免导致项目缺乏资金
2013-11-23
其实，在企业经营过程中，企业的利润率一方面是要看利润和成本之间的比例关系，另一方面也要考虑资金的流转速度。举一个简单的例子，假设社会平均资金流转速度为每月一次，每次流转的利润贡献率为20%，你投入10万元，一年下来即可获得24万的利润；如果资金流转速度为半年一次，你要一年获利24万元，则需要配套资金60万元；倘若资金流转速度为一年一次，要获得同样的利润，则需要配套资金120万元。因应收账款导致的赢利能力差别之大，很多时候都超出我们的想象。这其实是一个非常简单的问题，但容易为很多缺乏经验的创业者所忽视。假设账期为一年，你表面上的利润率可能为60%，如果按资金流转率考核的话，你的资金有效利用率其实仅仅为5%。也许有人会说，这仅仅是一个数字游戏，没有多大意义。实际上，无论你是否承认，经商玩的就是高度精细化的数字游戏。如果你不认真对待，轻则长期徘徊，难以做大做强，重则将自己拖垮累死。
铁律56 用“想—说—写”的方式将宝贵的经验沉淀下来
2013-11-23
尽管从“想”到“说”，已经实现了思维过程的一次飞跃，我们的观点和想法已经完善和严密了很多，但毕竟绝大多数人在口头表述之时，随意性较强，一些用词和提法没有经过仔细推敲，还不太准确，或多或少也存在着思维跳跃现象，在整体效果上不能算作定型。这就需要我们继续下一番工夫，将“想”到和“说”出的东西进行进一步整理和完善，将这些成果以文字的形式固定下来。“写”是非常重要的一个过程，其间就是对原来不太准确的一些提法做一些提纯和修正，对一些逻辑上的问题进行清理，对一些元素按照更加合理的方式进行重新排列组合，从而使我们的经验逻辑性、系统性和适用性更强。
“写”不仅是为了记录和备忘，更是为了自己的想法和观点能够在更大范围内进行传播和交流，能够经得起更长时间和更多人群的考验。东西一旦写下来，更容易被别人所攻击和挑错，因此人们可能会随便想、随便说，但绝对不会随便写。对绝大多数人来讲，写文章都是一件非常慎重的事情。“写”对思维、逻辑和观念的要求都远远高于“想”和“说”，想和说相对来说还是属于比较轻松的事情，而“写”在心理上就必须承担一定程度的压力。对我们处于创业过程的实践者来说，将“想”和“说”的东西最终“写”出来，是对自己很大的激励和鞭策。
2013-11-23
创业者以“想—说—写”这一脉络去总结经验，并逐步将此方法应用到对员工的要求上面，形成定期的总结和汇报制度，既可以很好地解决经验的准确度、严密性、系统性和普适性的问题，还可以为将来经验在公司内部，针对不特定时间和不特定人员进行传播，真正变成公司的一笔宝贵财富作准备。这在相当大的程度上也会提高经验的传播速度和效率，方便新进人员的快速成长，不会因人员的流失而导致公司智力财富流失，进而降低人员培养成本和风险。这是一个非常简单和有效的方法，如果创业者和小老板们能够很好地应用，三五年之后，自己的企业就会超越很多竞争对手，逐渐独领风骚，同时也会为百年老店的打造奠定一些基础。
铁律60 资金周转效率和资金利润贡献率是衡量商业模式的两大指标
2013-11-23
对创业者而言，我们需要去不断完善和颠覆自己的思维模式，看到本质揭示规律，而不被事物的表象所迷惑，并在适当的条件下从中抽象出便于掌握和推广的模式。我们不妨在选择商业模式的时候，按照资金周转效率和资金利润贡献率这两个指标，沿着“高——低”两个向度来划分象限，第一个象限为“高资金周转效率，高资金利润贡献率”，第二个象限为“低资金周转效率，高资金利润贡献率”，第三个象限为“低资金周转效率，低资金利润贡献率”，第四个象限为“高资金周转效率，低资金利润贡献率”。我们选择商业模式，就尽量在第一个象限里面寻找项目，而尽可能避免所选择的项目落入第三个象限之中，倘若项目选择不慎，木已成舟，那就需要在可控的范围内，通过一些变量的调整来优化这两个指标。
铁律61 在准确把握发展趋势的基础上，就要提前占位
2013-11-23
有位朋友，非常善于思考，总能捕捉到别人不太注意的一些东西，并将此转化成大大小小的商机。有次她找我聊天，说现在其实寻找项目很简单，我国出生率最集中的年份大致为1975—1982年，此后受计划生育政策影响，出生率逐渐降低，现在选择项目可以跟着这群人走。当这群人需要买房子的时候，与房地产相关的行业肯定会火；当这群人集中结婚的年份，婚礼相关行当就会非常火；当这群人集中生小孩的时候，社会又集中进入了一个新的婴儿潮，母婴用品就会非常火；当他们的孩子开始上幼儿园的时候，幼儿相关产品会非常好。她又举例子说，从年份角度来讲，2006—2008年最适合经营婚礼用品，2008—2010年最适合经营母婴用品，2010—2012年，最适合经营幼儿相关产品。反正就是跟着新一轮婴儿潮出生的孩子走，当他们需要什么的时候就经营什么，并提前一年左右布局，肯定没有错。我听后笑了笑说，很有道理。
我虽然对她所说的时间节点不是太认同，但仔细想一想，这种思维还是蛮清晰的，社会上确实存在着这种波浪式的商机推进现象。经济和商业这类东西看上去似乎高深莫测，其实还不是一切以人为中心转移吗？这位朋友天分还是相当高的，她一语道破了天机。想想也是，什么宏观经济、微观经济，什么钢铁产业、食品产业，什么质量等级、产品营销，什么实体产业、金融服务，什么效益优先、以人为本，什么商业模式、赢利组合……说到底这些统统都是人类创造出来的，还不是以“人”为中心不断变化，以人的需求转移而转移吗？
铁律70 生命周期较长的领域，高速发展就意味着透支未来的增长空间
2013-11-24
对很多创业者而言，就是要不断以敏锐的嗅觉去寻找这样的行业，在短短几年时间内实现财富的井喷式增长，为自己将来开展其他项目，甚至是资本运作打下资金基础。但同时也要非常清醒地认识到，类似行业的好日子长久不了，在这几年内能赚多少钱就基本只有多少钱了，未来很难有更多的机会，而且还要居安思危，早作打算，要不等到行业饱和之后，会使自己陷入非常被动的境地。
铁律72 无论你最终跟谁合伙，都应要求对方拿出适当比例的真金白银
2013-11-24
翻开“二十五史”，我们可以看到不少散尽家财、拉上全家老小，加入某政治军事集团的例子，有的是头领要求他们这么做，有的则是为了向主公表忠心，取得对方的信任。但无论如何，这都是一种典型的断了退路的做法，已经将自己彻底捆绑在主公的战车之上了，无论以后道路如何艰辛，尝尽百般滋味，都已经回不了头，自己的每一分表现，都事关身家性命。
铁律81 优秀的创业者，大多是数据积累和应用方面的高手
2013-11-24
创业者从一开始，就要树立比较严格的数据观念，应当将自己的各项收入、支出、业绩等各种数据建立相应的档案。这些数据的积累，可以为以后相关分析和决策提供依据，从而使项目发展建立在更为科学与理性的基础之上。
2013-11-24
这种流传甚广的说法，在数以万计的创业者当中，也非常有市场空间，但这种想法在以下几个方面存在着严重的缺陷。第一，随着时间不断延续，很多数据会在自己的记忆中逐渐变得模糊，某人的记性也许非常好，但他对三年前所发生的一些业务，肯定会存在着很多模糊不清之处，记忆失真的可能性也非常大。第二，存储在头脑当中的很多情况，绝大多数也仅是以素材的形式存在的，而数据只有经过分析处理，才能够呈现出差异、结构、脉络、趋势这些更为重要的东西，一组直观而又系统的数据，对经营活动才会更有帮助。第三，仅仅凭借头脑中的印象，很难感觉出一两个点的微小差距，但对真正的经营活动，这可能会对整个业务层面产生非常大的影响。第四，对安全库存、应收账款、业务进度这些比较精确的动态性指标，仅仅依靠大脑来存储和分析，恐怕是很难胜任的，肯定会带来很多麻烦，最终导致管控不力。第五，做生意，从某种程度上来讲，做的就是非常精确的数字游戏，如果你不将这些东西有效记录和分析，事实上就很难找到生意中存在的一些问题和机会，最终也就丧失了做大做强的可能。
2013-11-24
在项目运作过程中，如果善于应用各种数据，并导入适当的经营管理模型，很多时候能够取得非常理想的效果。朋友W，原来在嘉实多做区域经理，从2006年起，辞职在青岛创业，租赁店面，专销老北京布鞋。创业之初，不少朋友都对他的项目提出质疑，认为开一家规模并不大的布鞋专卖店，去掉房租费用什么的，赚不了多少钱，跟原来在跨国公司当区域经理不可同日而语。但W自有他自己的生意经，他将每一个品种都进行编号统计，并将相关数据即时录入电脑。经过一个月时间的测试，根据统计的结果对各品种的陈列位置进行调整。比如，一个星期能卖100双的，放到最好的位置；原来期望值很高，占据着很好的陈列位置，但一个星期只卖了50双的，其位置就要为业绩更优的品种让路。倘若某个品种一个星期下来只卖了一双，第二周表现也差不多，就实施清仓促销策略，以求得资金迅速回笼。当然，即使同一个品种在不同时间段内的表现大相径庭，因此品种方面需要实施动态管理，引进、测试、调整、淘汰贯穿了整个运营过程，而且并行不悖。
他这种经营实际上是一种十分常见的品类管理模式，能够尽可能确保资金流转效率，属于典型的现金流导向管理，基本上能够很好地保证资源配置效率最大化。从W君的项目实际运行情况来看，也是这样，他小店规模虽然不到二十平方米，但头一年下来纯利润就达十五六万，现金流一直充足，用他的话来说，就像一台提款机，他又进一步克隆这一成功模式，到2008年，他在青岛开了五家同样的布鞋店，在品类管理方面更加娴熟。实际上，W的模式也有些特殊，因为他本人有跨国公司多年区域经理的工作背景，所以非常注重品类管理和数据应用，在刚开始运作布鞋店的时候，就直接导入了品类管理数据模型，并取得了很好效果。而对更多创业者而言，根本就没有那么好的历练，无论是理念还是在技术上，抑或在习惯上都缺乏实施条件。
铁律84 将耐用品快速消费品化，是一种理念的创新
2013-11-24
社会上现存的一次性用品，很多实际上就是耐用品快速消费品化的典型案例，比如一次性木筷、餐具、医疗器械、纸杯、手套、手巾湿纸，就是对原有生命周期较长的耐用品之颠覆，从而使这些产品成为实质性的快速消费品。从近些年的实际情况来看，像传统属于典型耐用品的房地产和基础设施建设，也呈现出一定的“快速消费品化”的倾向。譬如，住宅的生命周期一般为50~100年，而我国很多地方的房屋，在20年左右的时间，即被拆迁，而道路由于不同管道的铺设，程度严重的每年都会被挖开一次。尽管这种方式为不少专家和学者所诟病，但在客观上确实能够拉动内需，对国民经济的良性循环起到一定的促进作用，而且还抑制了不少相关行业周期性困境的出现。
2013-11-24
此外，像一些家电和IT产品厂商，在不断降低价格的同时，也在不断降低产品的质量标准，很多零部件的生命周期越来越短，他们通过重复消费来弥补不断降价带来的损失。同时还通过不断向消费者灌输“升级”这一概念，试图推动他们不断购买最新等级产品，达到缩短产品使用周期，尽可能形成重复消费的目的。
铁律85 顺势而为不等于随遇而安
2013-11-24
先拿妇孺皆知的三国人物曹操来讲，他就在《让县自明本志令》当中向世人坦诚地讲述了自己的心路历程。这位被人们称为枭雄的大人物，年轻之时的理想也就是当一个太守而已，后来的志向，也是由于风云际会，被一步一步推出来的，是顺势而为的结果。曹操虽然奸诈阴险，富有谋略，但活得真实坦荡，他不会向世人故意遮掩什么。他所描述的情况，自应是心迹的真实表露。
2013-11-24
现代人力资源理论就认为，高潜能人士的一个重要特征是永不满足、驱动力强。在这里应当特别提到的是，人家强调“永不满足”而非“胸怀大志”。永不满足暗含的前提是现在已经取得成就，但希望能够更进一步。胸怀大志未必能够做到这一点，出现志大才疏的概率很大，志大才疏之辈基本上是不可能成为高潜能人士的，最终往往会混得很差，甚至沦为彻头彻尾的骗子或者无赖。
铁律90 请教的目的是获得启发和得到行之有效的解决方案，绝非诉苦和辩论
2013-11-24
站在被请教对象的角度来讲，很多时候内心也是非常矛盾的。本人多年来在这方面就深有体会。当亲朋好友来向你请教，凭良心来讲，应当将其中一些东西讲得透彻点，并作出几个建议供他们选择，只有这样才能对得起平时的情谊以及人家对你的信任。但大多数人真正需求的，实际上是让你帮着他们论证想法的合理性和正确性，将他们已有的想法细致化，你若对他们想法的一些不合理之处提出质疑，很容易引起对方过敏，轻则一顿辩驳，重则认为你故弄玄虚，打击人家信心，因此你只能旁敲侧击地点一点。很多时候，即使你将话确实讲到位了，人家出于礼貌表示接受，其实内心还是认为自己的想法切合实际，在实践当中毫不改进。你眼睁睁地看着他们一步一步走入误区，一步一步走向失败，而这些又都在你的意料之中，自己良心上过意不去，但又无可奈何。话说得明确了、到位了，你就必须面临与朋友翻脸的危险。总觉得无论怎么做，都对不起朋友，时间久了，就会成为一种心理负担。
铁律96 创业中的企业“做事”，成熟的企业“用人”
2013-11-24
处于创业阶段的中小企业，对老板以及股东的要求，和大型企业有着很大的不同。中小企业的要求主要集中在“做事”之上，即具体的专业素养，而大型企业则主要体现在“用人”上面，即如何利用合适的人去做合适的事，达到效益最优。
铁律97 大公司看好的细分市场，正好给草根创业者留下了空间
2013-11-24
然而，细分领域毕竟是细分领域，自身必定存在着很大缺陷，最为突出的就是市场空间有限。从目标客户的数量来看，如果你的客户群体定位在普通民众身上，市场空间无疑是最大的；如果你的客户群体定位在老年人身上，市场空间就会缩小到四分之一；如果你的客户群体定位在糖尿病人身上，市场空间又会缩小很多；如果你将客户群体定位在企业身上，市场总容量有1000多万家；如果你的项目定位在与500强企业配套之上，你客户数量的极限也就500家；如果你将客户定位在整个生产企业身上，市场空间充其量也就那么几十家。随着细分程度的提高，潜在客户数量会越来越少，客户开发的难度越来越高。
铁律98 创业者对待风险要有一个理性的态度
2013-11-24
当我们考量很多成功者经历的时候，往往会被他们环环相扣的谋略和高超的预见力所折服，一种崇拜情结油然而生。其实，这只是一种表面现象，从因果关联来看，前面的几次成功，肯定会为后来事情的发生准备很多条件，光就这种前后沿承关系而言，的确是一环扣着一环，貌似主人公拥有超强的策划能力和预见力，将前前后后的事情都规划好了。实际情况往往是，当你处于任何一个环节的时候，都面临着很多不确定因素，这一步究竟会走成怎样，最起码会有3种可能，如果整个过程存在5个环节的话，最终可能会出现243种不同的结果。即使你策划好了几条路径，只要其中任何一个环节没有按照达到预期效果，整个计划就会变成一纸空文，所谓的严密也就成了笑谈。
铁律99 家族性创业团队在创业初期具有更大的能量
2013-11-24
在创业初期，招聘困难和队伍不稳是一种常态，而建立家族性创业团队是突破这一困局的现实选择。这些人身上肯定存在着各种不尽如人意之处，如何有效整合他们的力量，提高团队的专业素养，以及凝聚力和战斗力，成为能否做大做强的关键。
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2016-03-07 19:25
