#《经营的本质》的批注与划线
## 章节：第一章 经营的基本元素
> 经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。
> 经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模、赢利。
## 章节：顾客价值
> 真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标，也不是发展战略和运营管理的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。聚焦于为顾客创造价值是第一个经营的关键基本元素。所以彼得·德鲁克说“企业的目的就是创造顾客”。
> 顾客的需要和偏好是什么？
> ·何种方式可以满足这种需要和偏好？
> ·最适合于这种方式的产品和服务是什么？
> ·提供这些产品和服务的投入要素是什么？
> ·使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？
> 价值是由顾客和企业共同创造的。
> “消费者的目标越来越表现为获取他们想要的体验——而未必一定是产品的所有权。”
> 所以企业需要能够以顾客的思维模式进行思考。这就要求企业学会放弃过去习惯的思维方式和管理方式
> 企业的思维模式是由内向外的，也就是企业依据自己的能力来做选择；而顾客则关注的是自身与社会的关系，或者可以说是由外而内的，也就是说顾客会依据自身在社会生活中所必须采取的行动来做选择。这样看来顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异，如果我们没有关注到这个差异，企业所有的努力就无法真正对顾客产生影响并具有价值。
> 企业所做的很多努力为什么不能够提升顾客的购买愿望，反而让顾客离企业越来越远。根本的原因就是企业受自己的思维模式的误导：过多地强调了自身的价值追求，却忽略了顾客的使用过程的价值。
> 当一个产品成为热销产品时，他们会组织小组研究消费者下一个需求是什么，从而提前准备好替代这个热销产品的新产品。
## 章节：有竞争力的合理成本
> 西南航空公司的员工部要和18000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。”
> 丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。
> 萨姆·沃尔顿（Sam Walton）曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。”
> 管理就是两件事，降低成本、提高效率
> 让听到炮火的人做出决策
> 管理者一定要关注到一线队伍的建设，关注到一线员工能力和水平的建设，必须把最优秀的人放到一线去。管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。
## 章节：有效的规模
> 经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。
> 衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。
> 一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会改进生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家企业最最重要的体征。
## 章节：深具人性关怀的赢利
> 乔布斯能够：①预测业界趋势，②大胆使用最先进的技术，③打造崭新的商业模式，④凝聚一流人才，⑤憧憬用户尚不自觉的需求，⑥永不停息的自我超越，⑦设计每个细节都近乎完美的产品，⑧口若悬河地说服用户情不自禁地爱他的产品。
> 乔布斯和苹果公司并没有去创造一个全新的产品，反而更多的是改变一个原来就存在的产业，iPod、iPhone只是重新发明了MP3、手机而已，而iPad也是对于电脑的重新定义而已。因为在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的。他很明确地知道，任何产品都应该回归到顾客的生活习惯上来，而不是改变顾客的生活习惯。
> 从根本上讲，利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要的资金，并提供达到顾客目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。
> 释放员工能量，依靠员工来打造企业核心能力必须成为共识。以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于完成工作而产生个人满足感。
> 管理的目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。
> 哥本哈根未来学研究院（CIFS）甚至把公司比喻为部落，企业有自己的历史、神话、仪式和价值观，甚至拥有自己的英雄和反对派。
## 章节：第二章 战略本质的
> 暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。
## 章节：企业之殇与战略思维
> 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式具有三个特征。第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的。
> 作为商业模式，组织要着重考虑以下要素：
> ·竞争地位中所采取的价值主张；
> ·选择或者放弃的市场细分；
> ·从实施的活动或利用的资源中获得价值链和最终成本；
> ·收入模式和最终赢利潜力。
> 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
## 章节：战略思维及其逻辑
> 战略思维是：问题1，你想做什么；问题2，所想做的事情凭什么条件可以做；问题3，你有什么；问题4，你缺什么。关键的问题是：你要做些什么？战略思维就是做出选择。
管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者是管理理念。
> 战略思维会让企业关心企业存活的根本依据，会清楚地界定赢利的来源，会知道自己能够做什么不能够做什么。战略并不是一个以赢利作为选择依据的行动，而是以持续发展为选择依据的行动，赢利仅仅是战略选择所带来的结果并不是依据。
> 不要急着解决问题，而应该先回答自己到底要做什么。
> 企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。
## 章节：归零：思考基本面
> 所谓战略的思维模式是：企业选择自己价值贡献最大的部分去做，贡献价值小的部分选择不做，转而寻找最大价值共享和产业联盟。
> 能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性；第二，愿意进行改革；第三，能因时制宜，调整业务组合。
> 美国著名消费者行为学家M.R所罗门曾说：“要想超越下一次浪潮，必须比竞争对手先想到消费者，并及时认识到他们的心理特点。”
> 任何一家企业利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌。从资源的角度来看，顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？这三个问题是对于资源认识的关键，并不是很多人习惯的认为资金或者人才，甚至于土地和厂房，真正的资源一定是顾客层面的判断。而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否建立？这是目前企业获得增长和市场地位的标志。
> 关注价值链的价值，在战略设计以及运营模式的选择上，必须从利益相关者的视角确定一体化的战略，通过战略的选择，提升企业和产业的价值，从而使得价值链价值最大化
## 章节：理解消费者
> 第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。
> 零售业的市场关键要素不是圈地和市场区域扩大，而是对于消费者的理解和单店的赢利能力
> 国产乳品在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，其关键要素是对于供应链的管理，以及对于消费顾客的需求的认知和满足，人们从关注非关联因素回归到关注关联因素，从关注价格转向关注产品安全和健康，从追求概念回归到追求价值细分。所以能够回归到消费者信任的产品才能够深入人心，国外的产品是这样取胜的，国产乳品中的三元也是如此。
> 技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案
> 营销基本层面就是产品、渠道、消费者、广告。广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿
## 章节：营销战略就是在合适的时间做合适的事情
> 以公司为经营重心的时候我们追求的是成本、品质和规模，而以价值链为经营重心的时候我们追求的是服务、速度和顾客价值。
> 郭士纳以他做服务和消费品的经验，给IBM指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。这一主张是划时代的，因为这等于指出了微软、英特尔这批公司的“要穴”：微软和英特尔等高科技公司为客户提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客户价值的解决方案！
## 章节：理解文化营销
> 当产品能召唤消费者情感时，它便驱动了需求，这比任何一种差异化策略更有力量。苹果的产品影响并重新定义了消费群的生活、娱乐和工作行为，甚至影响了消费群的价值观念和消费文化。
> 而文化营销则是实现这种理解与认同的重要方式。就像苹果公司每一次新产品的发布会都会成为一个故事，而这个故事就像一部伟大的神话，永远也讲不完，因为故事的主人公是顾客，而不是企业自己。
> 认为对于品牌而言，7种核心价值最为重要：①简洁；②耐心；③关联性；④可接触性；⑤人性化；⑥无处不在；⑦创新。
> 品牌文化反映并传递企业文化，影响甚至引领消费人群的流行文化，因此，是企业与消费者之间沟通与互动的一个重要的渠道。而文化营销也正是通过这一契合的过程发挥其价值（见图3-2）。
## 章节：营销的起点与终点
> 借助这个研究的分类，可以看出公司提升顾客价值的方向可以是：
> ·最低总成本；
> ·最优产品；
> ·最优服务。
## 章节：产品是企业生命与品牌承载体
> 真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点为顾客创造价值的力量，这个力量最为直接的体现就是企业的产品。
## 章节：产品承载“精神”
> 今天的消费不再是纯物质的消费，人们所需要的是通过消费来满足精神的追求。
> 我们现在选择那些包含感人故事的产品
## 章节：服务认知
> 服务的两个基本特征：行动、承诺。
> 让顾客满意——让顾客惊喜——让顾客感动。
## 章节：服务的真谛
> 企业必须真正以顾客为中心，重要的不是产品和服务本身，而是能让企业员工释放出创造力的服务，不要一味将资源用在所谓服务设计身上，多放些关注在能让员工理解顾客和理解服务真谛的启发上。所有的员工如果都在实施服务体验的行动，置身于这样的服务环境中的顾客一定会分享到非常多的意外惊喜，进而认同企业并成为忠诚的顾客。这其中关键是每个员工能够创造性的服务，在服务中融入创意、喜悦和用心。
## 章节：免费服务的模式对吗
> 免费服务。书里我非常明确地提出，这个服务模式是错误的。如果你不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确自己的承诺。
> 当提到使顾客满意，优秀的公司意识到不能试图满足所有人，而要依靠一两个关键因素。服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决
> 绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值，我们还没有形成有效的服务模式。
> 在强调服务是企业优势的时候，我非常希望管理者可以认真思考：服务带给顾客的价值是什么？服务是否在替代产品发挥作用？服务是否在弥补产品的不足？一定要清晰地回答这些问题，并找到答案，唯有这样，才会尽量减少服务替代产品价值的情况出现。
> 客户愿意付钱的服务才是他真正需要的
> 成功的执行服务战略需要五个步骤。
> 第一步：了解并明确你的顾客；
> 第二步：确保你的顾客认识你；
> 第三步：随时知道你做的好不好；
> 第四步：要知道究竟哪里需要改进；
> 第五步：改进你自己。
> 如果想增加超过期望值的机会，公司就不应该集中于“顾客想要什么”，而应该是“顾客最重视什么”，把公司的大部分力量集中于一两件与顾客最相关的事情。
> 一旦公司的顾客策略制定，它们需要给用户一个重要概念：告诉顾客它们的承诺并积极做到。
> 服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面，两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。绝不能把服务当作弥补产品不足的手段，服务必须是能够带来增值。
> 如果没有带来增值，服务就没有意义。
## 章节：服务营销：从理念到行动
> 品质需要有自己可衡量的标准而不是生产合格率；不是客户投诉为零而是具有客户投诉的处理能力。
> 服务管理蕴涵在企业的多个层面，可以用七个层面来表达：时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈、组织和监督。
## 章节：第六章 共享价值链
> 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
> 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
## 章节：战略的全新出发点
> 必须明确战略的出发点是共享价值链。
> 一定要记住其他同行不是你的对手，从某种意义上讲它们也是你的合作伙伴，
> 要始终如一关注交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。
## 章节：渠道价值的本质
> 我所定义的全流程是指，价值链上的每个企业都是流程的一个部分或者环节。
> 全流程观点的关键是：任何一个企业都不可能完全拥有这个流程，只有它们能够共同为这个流程贡献自己的力量的时候，整个流程才会贡献价值。
> 价值组合替代产品与服务组合。价值组合是从顾客价值出发，寻求产品价值和服务价值的差异性来组成整体的顾客价值实现。
> 新的营销思维方式要求放弃寻找产品或者服务的不同点，转而寻找顾客需求的共同点，放弃强调自己销售的主张，转而是强调顾客需求的主张，在这样一个共同的原则下，与竞争对手或者供应商一起做价值组合，以更有效地为顾客价值服务。
> 顾客管理替代营销管理。
> 这些美国公司一直关注两个经营指标，就如同我们关注销售额和利润一样，它们关注的是用户数和用户价值的贡献率。
> 用顾客管理替代营销管理，就需要做到营销体系转换角色，这需要实现以下几点：第一，营销是顾客管理的一个部分而不是顾客管理是营销的一个部分；第二，最优秀的营销人才应放到顾客管理
> 外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析；内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。
> 根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行分析，判断各个渠道对自身的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略相匹配的渠道组合方案。
> ·设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少/避免渠道的冲突。
> ·通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和制造商内部的成本结构，不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是营销管理的
> ·考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要。
> 渠道是企业接触消费者的主要媒介，企业应根据渠道来重组营销架构，以渠道为核心的组织更具竞争力。
> 拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
## 章节：品牌是顾客体验的总和
> 品牌是顾客体验的总和。
> 正如需求理论所描述的那样：渴望有归属感、纽带关系、希望有所超越和自我实现、希望感受快乐和满足等。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感。
> 很多企业都基于企业核心竞争力来确定自己的品牌优势，这恰恰是错误的。企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致
> 在开始考虑确定品牌的时候，首先需要确定的是顾客的意图，确定在顾客意图方面企业擅长什么？不擅长什么？企业所擅长的地方能否帮助实现顾客的意图？还是伤害了顾客的意图？或者根本与顾客意图的实现毫不相关。
> 斯科特·贝德伯里和斯蒂芬·芬尼契尔认为对于品牌而言，七种核心价值最为重要：①简洁；②耐心；③关联性；④可接触性；⑤人性化；⑥无处不在；⑦创新。这七种核心价值正是顾客意图的体现
## 章节：中国企业品牌的能力
> 企业何时才能获得构建品牌的时机，取决于以下几个方面。
第一，产品本身是否拥有独到的价值。产品是品牌的载体，没有好的产品是不可能产生品牌的。
第二，能否实现个性与可见度。
第三，是否拥有稳定可靠的渠道。好的品牌无疑都是渠道创新者、渠道建设者。它们能够与渠道分享和创造价值，它们能够和渠道一起满足顾客的需求，渠道也因为品牌企业而充满了活力和成长。典型的案例就是汽车行业中的佼佼者，无论是宝马、奔驰还是奥迪，都是与渠道深度合作，从而获得稳定而持续的市场占有率，以维持品牌的覆盖率。
第四，是否具有向顾客递交并沟通价值的整个业务系统。
> 品牌不是企业的目标，只是一个结果，企业需要构建上面四个条件，并寻找属于自己的一条品牌发展的道路，用时间去努力奠定构建品牌的基础，当时机成熟的时候，品牌自然为顾客所认同。
> 那么品牌发展之路是如何展开的呢？
第一步：识别力量。品牌构建的第一步是能够让顾客识别，这种识别来源于企业所提供的产品本身，所提供的服务，所提供的标志。在这一步里，需要企业非常清晰地传递自己产品的价值主张。
第二步：价值链管理。
第三步：始终如一交付价值的经理。必须确保产品、销售方法以及所确立的价值定位之间协调一致。为此，需要经理必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程进行管理。
第四步：清晰沟通价值的员工。品牌的真正代言人是企业的一线员工
第五步：可细分的忠诚的顾客。
第六步：能够承受的增长速度。
最后一步：真正的利润增长。
## 章节：品牌构建的环境
> 我最喜欢的时刻，就是你处于对与错的一线之间而不能确定的时候。因为这种时刻孕育着新的概念和可能性，而一个惧怕犯错的人永远也体会不到成功的喜悦。
> 时尚是一个时代认同的喜好。
>对企业的核心概念的学习才是关键，而不是种种体系。
## 章节：结语 谁会被抛弃
> 一个企业的持续主要来源于三个基本的层面。第一，企业的商业模式符合顾客的期望。第二，拥有超越自我的能力。第三，与环境互动的能力。社会化与互动，这是目前环境的一个基本特征。
> 企业内功需要呈现在计划管理、流程管理以及组织管理的有效性上。
> Simple（简单易用）、Maintenance friendly（维护方便）、Affordable（价格适当）、Reliable（可靠耐用）、Timely to market（及时上市）。这五个维度都是顾客所关注的最直接的价值创新，也是这些企业获得增长的根本原因。
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2018-09-08 23:42
